很多創(chuàng)業(yè)者并非技術(shù)出身，所以在創(chuàng)業(yè)的過程中經(jīng)歷的一些困境是那些產(chǎn)品和技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者無法理解的。貴陽工商代辦接下來就和大家聊一聊非技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)犯的一些錯(cuò)誤，希望大家可以從自己的身上找一找問題。

我于2013年2月接手創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)闆]有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，我很快發(fā)現(xiàn)自己和產(chǎn)品技術(shù)部門有嚴(yán)重的溝通障礙。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分秒必爭，我當(dāng)即就做了兩個(gè)重要決定：

1)找一個(gè)C-level(CTO、CPO等首席高管)的人來掌控產(chǎn)品方向，他又有技術(shù)背景并能跟技術(shù)人員良好溝通，我希望他未來可以接管整個(gè)產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

2)我擅長商務(wù)銷售，所以我重點(diǎn)發(fā)揮這項(xiàng)能力親自帶隊(duì)商務(wù)銷售部門去開拓市場，以快速度在行業(yè)內(nèi)建立起地位。

于是接下來在外奔波的半年，我除了擴(kuò)展業(yè)務(wù)也不斷尋找心目中的職業(yè)生涯搭檔--他能補(bǔ)足我的劣勢(shì)、引導(dǎo)產(chǎn)品走向，并將公司帶領(lǐng)至更高的高度?？涩F(xiàn)實(shí)是：我沒有合適的人選!

之所以找不到，部分原因是人脈積累有限。但除此之外，更關(guān)鍵是我犯了3個(gè)嚴(yán)重的思想錯(cuò)誤：

1)迷信“外來和尚更會(huì)念經(jīng)”

外來和尚不是指“海歸”或者“ABC”(美籍華人),而是指外聘的人。當(dāng)時(shí)我們團(tuán)隊(duì)面臨多個(gè)產(chǎn)品高管離職的危機(jī)，我便認(rèn)為應(yīng)該往外尋找更有經(jīng)驗(yàn)的人,而這其實(shí)是片面的想法。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)早開始是2009年，我們產(chǎn)品部門leader出現(xiàn)空缺是在2013年，這之間相差也不過3年多，這個(gè)時(shí)間在行業(yè)起步階段還不足以成長出“很有經(jīng)驗(yàn)的人”，大家的能力層次還是非常接近，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員不一定輸給“外面的牛人”，所以不要迷信“外來和尚好念經(jīng)”。

2)無目標(biāo)導(dǎo)致產(chǎn)品部門、工程師無所適從

當(dāng)時(shí)我與技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通很少。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)既有的產(chǎn)品做改進(jìn)和功能迭代，這便造成了技術(shù)層面工作量分配不均，并且工程師也因?yàn)榭床坏酵暾漠a(chǎn)品計(jì)劃而缺失了目標(biāo)性，所以產(chǎn)品技術(shù)部門內(nèi)整個(gè)彌漫著“過是”的消極氛圍，不僅工作效率變慢，人心也極度低迷。

3)逃避責(zé)任

當(dāng)時(shí)我總想著找一個(gè)靠譜的人來幫我接管產(chǎn)品和技術(shù)，卻忽略了一個(gè)重要的管理邏輯--CEO才是帶給團(tuán)隊(duì)方向感的的人。雖然產(chǎn)品的走向跟公司命運(yùn)休戚相關(guān)、技術(shù)能力的高低決定公司成就的高低，但是惟有在CEO確定了公司的目標(biāo)后，產(chǎn)品和技術(shù)才知道下一步怎么走。因此，給產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)一個(gè)前進(jìn)方向是我不能逃避的責(zé)任。

當(dāng)我發(fā)現(xiàn)這些繆思后，我立即自我修正并做出改變，以下五個(gè)口號(hào)為經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1)“挑起擔(dān)子”-- CEO為公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)

首要明白的是：只有CEO才是能清楚把控全局并為結(jié)果負(fù)責(zé)的人。

經(jīng)過這奔波的半年，我對(duì)市場趨勢(shì)和行業(yè)發(fā)展有了掌握與判斷。而且，在挪出部分時(shí)間對(duì)國內(nèi)外相關(guān)產(chǎn)品了解了一遍以后(筆者：完整的競品分析是有效的方法論)，我有了清楚的產(chǎn)品藍(lán)圖(Product Roadmap)，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)--唯有企業(yè)理念(Vision)、企業(yè)目標(biāo)(Goal)與產(chǎn)品發(fā)展相結(jié)合，你才能肯定地說：“這計(jì)劃是對(duì)的”。這個(gè)過程別人無法替代，必須我自己完成。所以我說CEO可以不深入懂得產(chǎn)品，但必須要能掌控全局并指引產(chǎn)品方向。

PS:我發(fā)現(xiàn)做BP(Business Plan)是一個(gè)幫助我厘清公司和產(chǎn)品發(fā)展走向的捷徑。

2)“內(nèi)拔比外聘好”--相信你的產(chǎn)品經(jīng)理

是內(nèi)拔還是外聘，做這個(gè)決定有時(shí)候是會(huì)挺困難。CEO們對(duì)于“外找”總是寄托著外面有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士能幫自己、甚至跟自己一起推動(dòng)公司向上邁進(jìn)的希望。但在我的經(jīng)驗(yàn)里，寄托一個(gè)未知的人真的還不如內(nèi)拔靠譜，因?yàn)閬碜詧F(tuán)隊(duì)內(nèi)部的他可能未達(dá)到你心理預(yù)期但是必定具備以下三要素：

、他對(duì)公司產(chǎn)品有完整而清晰的認(rèn)知;

第二、他對(duì)產(chǎn)品藍(lán)圖有充分的理解并有的執(zhí)行力;第三、他與公司其他員工配合融洽并有強(qiáng)烈的認(rèn)同感(這一點(diǎn)重要)。

鑒于這三個(gè)要素，內(nèi)拔將為你免去外聘需要承擔(dān)的在溝通成本、人員相處的風(fēng)險(xiǎn)、公司認(rèn)同的差異及人員能力評(píng)估錯(cuò)誤等方面不利的可能性。

不過不管是內(nèi)拔還是外聘都需要注意的是：在小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，中層干部用人不當(dāng)將會(huì)招來風(fēng)險(xiǎn)和成本損失。

3)“以多抵一”--找N個(gè)朋友來充當(dāng)一個(gè)技術(shù)牛人我相信非產(chǎn)品、技術(shù)出身的人身邊大概都沒幾個(gè)能算得上“Coder大神”的朋友，就算有也基本都是零星不深交的，因而他們對(duì)你的小型創(chuàng)業(yè)公司很難有興趣。拋開“畫餅”、“夢(mèng)想”、“美好未來”等誘人要素，我簡單分享我從本質(zhì)出發(fā)、通過身邊力量找到合適技術(shù)人員的故事。

曾經(jīng)有段時(shí)間我們技術(shù)部門人員荒情況非常緊急，重點(diǎn)崗位離職速度快到我無法招架，更慘的是當(dāng)時(shí)連個(gè)合適的面試官都沒有，何談去找“大?！?/span>?我在氣憤自己人脈資源微薄之余找了幾個(gè)非常信任的朋友，他們雖然并非或出類拔萃但是已在某一技術(shù)領(lǐng)域相對(duì)擅長，于是我找了N個(gè)他們來面試同一個(gè)職務(wù)，以彌補(bǔ)身邊沒有一個(gè)大牛的不足。這應(yīng)該算是標(biāo)準(zhǔn)的“三個(gè)臭皮匠，勝過一個(gè)諸葛亮”的做法。

不過這方面有個(gè)需要重視的問題：CEO必須對(duì)任何一個(gè)員工“其特質(zhì)是否符合公司文化”進(jìn)行把關(guān)。你的朋友并不如你一樣了解團(tuán)隊(duì)和公司的情況，他們只能在技術(shù)上給你幫助，所以還是得慎重考慮后再拍板是否錄用他們。