杭州服務(wù)業(yè)推廣六西格瑪培訓(xùn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

很多企業(yè)，并不是從創(chuàng)業(yè)之初就推行六西格瑪培訓(xùn)，而且在不斷發(fā)展過程中，已經(jīng)形成了自己賴以生存的企業(yè)文化之后再推行。精益六西格碼方法，不管是做項(xiàng)目各個(gè)階段的叫法，角色的命名，培訓(xùn)的天數(shù)和內(nèi)容，都有一套已經(jīng)成熟的來源于摩托羅拉和GE的標(biāo)準(zhǔn)模式。盡管方法非常好，每個(gè)企業(yè)也毋庸置疑地需要通過好的管理方法來使得自己提升競(jìng)爭(zhēng)力，但是如果想要六西格瑪培訓(xùn)在一家企業(yè)落地生根，還要根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型，員工背景、管理風(fēng)格、績(jī)效評(píng)估方式以及企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行有效的融合。

具體來說：

（一）、 與公司業(yè)務(wù)類型相結(jié)合

為了實(shí)現(xiàn)和不同企業(yè)或同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)的對(duì)接，在傳統(tǒng)的DMAIC步驟的基礎(chǔ)上，應(yīng)該還在Define之前引入“Recognize”階段，這個(gè)階段幫助把這套理論與你要服務(wù)的業(yè)務(wù)向結(jié)合。雖然，不管在什么樣的企業(yè)，方法論的本質(zhì)都不會(huì)發(fā)生改變。然而，識(shí)別改善項(xiàng)目的方法卻因業(yè)務(wù)不同而大相徑庭。主要因素有：服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的不同；高產(chǎn)能流程和低產(chǎn)能流程的不同；追求硬性成本節(jié)約，軟性客戶體驗(yàn)提升還是方面的改善的不同。

（二）、與員工背景相結(jié)合

有些企業(yè)，尤其是制造業(yè)，員工普遍為理工科背景，對(duì)于數(shù)理統(tǒng)計(jì)等工具的接受度會(huì)好一些；但是對(duì)于服務(wù)業(yè)的員工，員工的教育背景更為龐雜，什么樣的學(xué)科畢業(yè)的員工都有，而且水平層次不齊，接受起來就會(huì)比較困難，需要循序漸進(jìn)。此外，服務(wù)業(yè)本身用到傳統(tǒng)六西格瑪培訓(xùn)里面的數(shù)理統(tǒng)計(jì)工具要少一些，類別型數(shù)據(jù)分析，價(jià)值流分析，流程優(yōu)化與再造會(huì)多一些。因此，不管是改善機(jī)制的建立，還是課程設(shè)計(jì)和項(xiàng)目輔導(dǎo)都要因地制宜，因企業(yè)而異。

（三）、與管理風(fēng)格相結(jié)合

有些企業(yè)的管理風(fēng)格屬于自上而下的，在還沒有看到改善項(xiàng)目的成果之前，管理者就會(huì)走在前面，搖旗吶喊，要求各部門給予充分的配合，甚至強(qiáng)制性設(shè)置項(xiàng)目指標(biāo)；但是有些管理者則以結(jié)果為導(dǎo)向，并不喜歡搖旗吶喊，而是需要改善部門自己與各部門協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)出大家都認(rèn)為切實(shí)有效的項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制，并在取得一定成績(jī)后才予以支持。

六西格瑪培訓(xùn)的推行，一定要與管理層的意愿達(dá)成一致，得到中高層管理者的一致支持，才能事半功倍，否則在推行過程中，會(huì)產(chǎn)生大量的內(nèi)耗，而且效果不佳。比較常見的障礙是，并不是從上到下每個(gè)層級(jí)的管理者都能意識(shí)到持續(xù)改善對(duì)于企業(yè)生存和部門運(yùn)營的重要性，而是只看重個(gè)人的一畝三分地，希望下屬的人員越多越好，覺得人越多越好辦事兒，這本身與精益理念里面提倡的持續(xù)優(yōu)化是相矛盾的，因此大型的變革一定是自上而下的，跟各團(tuán)隊(duì)的年度績(jī)效綁定在一起。